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上海,你看著光明乳業,不心疼嗎?

作者:牛奶運輸車發布時間:2019-04-04所屬欄目:新東資訊返回列表

光明乳業前身是1949年成立的上海益民食品廠,長者曾經在這當過廠長
1952年,長者給益民食品廠生產的冷飲取名:光明,光明品牌從此誕生
另一邊,中國乳業正悄然誕生。1956年,上海牛奶公司成立,益民食品廠的奶粉生產并入到牛奶公司。自此,上海牛奶公司一直生產著光明品牌的鮮奶、冷制品以及酸奶
那個時候,伊利還在大草原上養著奶牛,而蒙牛還沒誕生
1998年,光明日均產酸奶量達70噸,伊利剛推出優酸乳,牛根生剛離開伊利,準備創立蒙牛
2002年光明上市的時候,年營收50.2億,蒙牛和伊利分別有4.59億和40.1億,光明的營收比蒙牛和利伊利加起來還要多
2017年伊利和蒙牛的營收分別為680.58億和601.56億,而光明只有216.7億
最新市值,伊利1705億人民幣,蒙牛1033億港元,而光明乳業,連伊利的零頭都達不到,121億元人民幣
昨日的行業老大,今日的行業小弟
上海,你看著光明不心疼嗎?
光明牛奶
1、“性格”決定命運
光明的前身是食品廠,所以早期研發以及技術會優于內蒙的兩家奶企,產品的創新也走在前端。常溫酸奶以及希臘酸奶最早就是光明做起來的
而光明在定價上也很有民族情懷,管理層覺得自己是一個民族品牌,就是要讓老百姓吃到物美價廉的東西,所以有很多產品十幾年來都沒漲過價
2018年的時候,光明乳業業績差得網民們都跪求它漲價
伊利、蒙牛誕生于內蒙古,整個企業具有北方少數民族的狂野和狼性,而光明誕生并扎根于上海,具有南方人獨有的溫文柔情
它們性格上的不同,在后來的策略上體現的淋漓盡致
伊利和蒙牛都扎根于內蒙,原奶的產地,在這個遍布奶牛的地方,你要想的是如何把奶賣出去,把產區的東西賣到消費區
所以它們開始做起了常溫奶,而光明依然選擇低溫奶
常溫奶的保質期一般都有6個月以上,而且運輸的時候不需要配套的冷鏈車,這種特性十分適合我國早期粗糙的供應鏈,而且早期國內大部分經銷商的管理水平太低了,保質期短的低溫奶對于它們來說,不是利潤而是負擔
常溫奶這種既方便運輸又低成本的產品自然收到了經銷商的熱愛,讓他們能夠輕易覆蓋全國各地渠道,上至大城市商超,下至農村小賣部,無處不在,滿足“每天一斤奶,強健中國人”的偉大目標
而光明做的是“短期生意”,低溫酸奶、鮮奶。保質期短決定它只能固守華東及華南市場
而且從上游來說,雖然伊利、蒙牛大部分也是收奶,但畢竟base內蒙奶區,成本低廉。光明就不一樣了,大部分奶來自上海及其周邊的奶場,成本就要高得多
低溫奶有個缺點就是銷售半徑,在A區建的奶場只能覆蓋A區的消費。而常溫奶就不同了,伊利和蒙牛在A區建的奶場,能夠覆蓋ABCDEFGHIJK區的消費,這就是差距
2009年,光明推出常溫酸奶莫斯利安,是國內首款常溫酸奶,也是當年的爆款,光明指望它能做到單品百億
但是,隨后,伊利和蒙牛帶著它們的純甄、安慕希到來,后面的故事就很簡單粗暴了,安慕希成了百億單品,莫斯利安從老大變成老三
伊利和蒙牛依賴早期的“狼性”策略渠道鋪滿全國,渠道就是它們的護城河。對于食品飲料企業來說,有時候你需要的不是一個牛逼的產品,而是布滿天下的渠道。只要渠道有了,你生產什么都能迅速擺在消費者的眼前
做食品的達利,你說它的產品好嗎?缺乏創新,采用后發策略是大家都知道的,但是不妨礙它業績的增長,為何?渠道鋪得好啊
我黨在幾十年前就告訴我們,農村包圍城市才能成功,某些企業怎么就不聽呢?
在中國,先農村后城市,先低端再高端,總是屢試不爽,幾乎百戰百勝
小米如此、VIVO如此、OPPO也如此
很多結局都是在一開始就寫好了的,之后再努力也很難改變這個結局
光明牛奶
2、沒有“靈魂”的光明
如果說結局一開始就寫好了,那么由誰寫,是不是就成了關鍵呢?
無論是國內還是國外的企業,往往都是一個人代表一個企業,而這個人不僅是企業的領航人,也是企業的靈魂人
萬隆代表雙匯、宗慶后代表娃哈哈、馬云代表阿里、馬化騰代表騰訊、貝索斯代表亞馬遜。不知道是因為老年人不肯讓位,還是因為年輕人的不成長,所以,無論怎樣,這些企業的創始人都要始終堅持在一線。不過,也正是這樣,一個企業有一個穩定的領導人對于它的發展至關重要
然而在光明這個企業里,靈魂人物總不能陪伴光明成長壯大,而且很多時候他們會顯得無能為力
1996年,王佳芬成為了光明乳業的董事長兼總經理,她1992年就加入光明乳業,在她執掌光明乳業的15年內,是光明發展最光明的十五年,同時也是她與外資斗智斗勇,對大股東——上海國資委失望的十五年
1992年,達能與光明成立合資企業,先共同投建鮮奶設備,結果達能卻偷偷將鮮奶設備換成了常溫奶設備。這個臨時性的變動遭到了市場的報應,生產的常溫奶在上海根本賣不動,不得己只要請求廣州那邊的幫忙銷售,可是廣東人也不認這個產品,幾年下來始終沒有打開市場
后來酸奶廠建成之后,達能卻嫌棄光明定價太低,雙方陷入冷戰
1998年,達能中國區總裁秦鵬得知光明每天已經能做70噸酸奶的時候,驚呆了。然后他提出,將光明和達能合起來經營
但是王佳芬當時認為,達能連自己都經營不好,怎么能把光明交給它了,于是拒絕了達能
達能一直堅持的策略是穿別人的鞋,走自己的路,不想失去光明,但是王佳芬為了保護民族品牌一直堅持到底,最終和達能分手
2000年的時候,光明籌備上市,嗅到味道的達能再一次跑了過來。王佳芬深知達能的嘴臉,內心已經不想再跟這個資本家有什么勾扯了。但是王佳芬雖然是董事長,可是她只是一個經營者,并沒有話語權。那時候的達能,直接游說光明的大股東,上海實業,最后上海實業同意了達能的加入
達能從一開始就不是一個友好的合作者,90年代的時候如此,千禧年后也是如此
2003年,達能的中國地區總裁易門生上門拜訪王佳芬,要求和光明成立合資公司。當時王佳芬并不同意,但是沒關系,達能抓緊了光明的軟肋就是,能拿主意的都不是經營層,而是大股東,在國企這兩者的重合度太低了
于是達能照舊去找大股東,2004年,光明與達能達成新協議,允許達能增持光明乳業的股份,在2010年前不超過20%
2006年年底,達能轉身就宣布跟蒙牛合作,結束了和光明乳業15年的“合作”,并且開始聯手蒙牛對光明進行圍剿
2007年,王佳芬卸任,留下一句苦澀的話:“光明是國有企業,總經理、董事長的任命都需要按照規定執行。經歷人生涯終有終結之日,此時是最合適的時機”
光明牛奶
3、人的離開:錢少、委屈
我們來看看三家奶企管理層的資料
潘剛,出生于產奶區內蒙,大學畢業就進了伊利一直到現在,伊利有今天的成就潘剛功不可沒
牛根生,同樣出生于產奶區內蒙,從經驗豐富的伊利走出來,自立門戶
濮韶華,溫柔的浙江人,做水產的,如今光明的董事長,而2015年的董事長張崇建也不是業內人士,光明的高管一般都是委派居多
專業跟不專業,這樣的差別,不用我多說了吧
馬云說:員工的離職原因很多,唯獨兩點最實在,1、錢沒到位;2、心里委屈
過去王佳芬的經驗就告訴我們,在光明,經營者和股東是分開的,這樣的分離會影響到經營的積極性
2004年,蒙牛的牛根生以1.35億人民幣躋身福布斯富豪榜,2006年年底,伊利的潘剛股權激烈接近2億人民幣,這樣的收入在光明的管理層中,想都不敢想,完全不是一個數量級的
除了王佳芬之外,光明還有一位靈魂領導者,就是郭本恒。這位出生于1963年的人,是中國乳制品行業中為數不多的學院派
2007年,王佳芬里離開之后,郭本恒接替董事長一職,在職期間,除了生產出對抗達能的暢優酸奶,還有打造了爆款莫斯利安。2009年莫斯利安剛上市的時候,市場份額不到1%,到了2014年的時候上升到了11.9%
而且,在郭本恒在位期間,光明乳業的營收從2008年的82.06億增長至2015年的203.85億,增長148.4%,比蒙牛的134%還要高
就這樣一個有望領導光明走向光明的人,2015年因為貪污鋃鐺入獄,受賄300多萬
落馬前一年,根據2014年年報顯示,郭本恒年薪為138.8萬元,甚至低于幾位副總的薪酬,雖然通過股權激勵持有54.35萬股光明乳業股權,但是對比蒙牛的牛根生以及伊利的潘剛就完全沒得比了
所以對于光明乳業的管理層來說,除了沒權之外,還要沒錢
4、結語
現在看市場動向,上海國企改革板塊明顯受市場追捧
我們也真心希望這次上海國企改革是來真的
畢竟,上海,你看著光明不心疼嗎?
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